Alta simplicidad (II)

Por Ramón Martínez Guarino

Según el oficio, las herramientas pueden ser más o menos sofisticadas, y sin duda cada planificador tiene peculiaridades en la conformación de su "caja de herramientas". Imaginemos por un momento las dificultades que enfrentaría un albañil si cada mañana tuviera que pensar e improvisar sus herramientas. O también los inconvenientes que uno enfrenta cuando no utiliza la herramienta adecuada e intenta tomar la sopa con el tenedor.

Estas herramientas pueden ser muchas o pocas, a veces el exceso genera problemas y la pretensión de utilizar herramientas muy sofisticadas puede llevar a un sometimiento a los instrumentos de tal manera de rigidizar y limitar la creatividad que siempre supone abordar la planificación como un arte.

De todos modos, de lo que se trata es de incorporar las esenciales y tener claro la importancia de tener nuestra caja. Seguramente durante el proceso se incorporan nuevas herramientas y se desecharán algunas inútiles que solo generan contrapesos.

• Trabajo en equipo y unidades de gestión (UG)

Primariamente, de manera muy breve, hay que diferenciar lo que es un equipo, de un grupo, "banda", "rosca", u otras maneras en que puedan agruparse las personas para determinados fines. Según este enfoque, para la existencia de un equipo se necesitan tres ingredientes:

· Un objetivo o problema a resolver, que le dé fundamentos y motivos de convocatoria a un conjunto de personas, con diferentes capacidades y expertitudes.

· Una metodología de trabajo capaz de posibilitar el entendimiento de las distintas experiencias y expertitudes, de manera tal que actúa como el idioma común entre los participantes.

· Una conducción, individual o colectiva pero que asuma responsabilidades de tal. Que comprenda e interprete la importancia de la participación, de la construcción de respaldos pero que, a la vez, sea capaz de tomar decisiones oportunas. Todos elogiamos y deseamos el trabajo en equipo, sin embargo si miramos a nuestro alrededor veremos que estos son muy escasos, que hay pocos ejemplos de trabajo en equipo.

La puesta en marcha de un plan requiere la participación de las estructuras administrativas existentes. Estas por lo general son de índole piramidal y tienen una vigencia previa, de tipo normativo y de naturaleza cultural, que le da una enorme capacidad para impulsar o detener los procesos de cambio. Es lo que comúnmente se denomina la burocracia administrativa. La tendencia predominante en estas estructuras es a conservar el status vigente, ya sea por que es allí donde se justifique su accionar, porque es lo que conoce y sabe ya de manera rutinaria o porque las innovaciones siempre significan amenazas e incertidumbres. Por esa razón, la manera de resolver el tránsito de las estructuras persistentes hacia los cambios, hacia nuevas maneras y finalmente hacia un nuevo paradigma, es un tema muy importante a resolver en las estrategias de gestión.

Por supuesto que el primer paso es tratar de incorporar desde el inicio y lo más posible, a los actores que conforman las diferentes estructuras; ya sea para aprovechar sus valiosas experiencias, ya sea para disminuir su capacidad de resistencia (a veces sabotaje) a los procesos de cambio. Para ello hay que tener en cuenta que las estructuras administrativas (y no solo en el Estado) son predominantemente piramidales, o sea que se rigen por una lógica vertical que generalmente es de índole sectorial (vivienda, saludad, educación, seguridad, etc.).

En cambio, las Unidades de Gestión (UG) son equipos de trabajo con ciertas peculiaridades:

• Con predominio de la lógica horizontal.
• Con una finalidad especifica y acotada temporalmente al cumplimiento de un objetivo.
• Con el cometido de ensamblar sus propuestas, recomendaciones o proyectos con las estructuras piramidales vigentes, de forma tal que estas, más que amenazas, se sientan capaces de implementarlas.

Esta herramienta supone introducir claramente en el plan a una diversidad de actores no contemplados en los esquemas administrativos-burocráticos pre-existentes. En las UG pueden y deberían participar los más capaces para comprender y pro-poner las soluciones del problema en cuestión. Ya sea del sector privado, de la Universidad, de los vecinos, o de la propia administración.

De esta forma las UG son una herramienta flexible, participativa, acotada y con grandes posibilidades de inyectar dinamismo y motivación a las estructuras tradicionales, generalmente presas de rigidez, rutina y desmotivación.

De todas maneras, las UG no debieran incorporarse a los procesos de gestión como un factor de antagonismo con la estructura formal. Mas bien es una manera diferente de relacionarse con los problemas a resolver y sobre todo un nuevo paradigma de la relación estado-sociedad. Metafóricamente, podríamos admitir que el ciudadano se relaciona con el Estado (mostrador mediante), como dos partes bien diferenciadas. Allí se recurre a pagar impuestos, hacer tramites, pedir autorización para algo, reclamar servicios, entre otras cosas. En las UG, se reúnen diversos actores, sin perder sus condiciones de tales pero sin mostrador mediante para encontrar, en conjunto, la mejor solución al problema.

En la gestión urbana y territorial, donde el territorio es el escenario de los problemas a resolver, existe una lógica horizontal que favorece la convocatoria de diversos actores. De todas maneras hay que aclarar que no es una tarea fácil y al poco andar surgen dificultades que suponen desafíos importantes.

• Respaldos

Este tema, ya abordado, requiere la mayor atención en el momento de diseñar el plan y sus estrategias de gestión. Sin respaldo no hay plan, a lo sumo será un plan-documento sin ninguna posibilidad de concreción. La construcción de respaldos comienza en el minuto cero y apunta en tres direcciones: la técnica, la política y la social.

El respaldo técnico supone dotar la propuesta de la mejor consistencia técnica posible y esto es una tarea esencial en el plano del conocimiento técnico - científico. Los profesionales participantes son, al menos teóricamente, los depositarios del conocimiento acumulado a través de la historia y de ahí que no debieran reducir su papel a meros espectadores de los procesos participativos hoy en boga.

Un plan con respaldo técnico significa que está dotado de las mejores herramientas científicas y tecnológicas; que tiene coherencia y consistencia interna; que es capaz de ofrecer alternativas y caminos diferentes para la toma de decisión: que incorpora los escenarios de participación con el lenguaje de la alta simplicidad, capaz de posibilitar un ida y vuelta entre la diversidad de actores, pluralismo de ideas y la interdisciplinariedad.

El respaldo político significa la viabilidad misma del plan. Es muy conocida y frecuente la contradicción entre lo técnico y lo político, así como los estragos que ella genera. Los técnicos justificamos nuestro fracaso en base a la "no comprensión" de nuestras ideas por parte de los políticos, mientras los políticos descartan nuestras propuestas por "teóricas" "inviables" "costosas" y demás. Este es un tema serio para el cual hay que tener una estrategia de gestión desde el inicio y lo más clara posible. Allí hay dos recursos a utilizar, si es posible simultáneamente:

- el diálogo directo con los decisores políticos (con un lenguaje de alta simplicidad), señalando el rédito legítimo que supone llevar adelante un buen proyecto apreciado por la gente;

- fortaleciendo el respaldo social para que este sea visualizado por los que actúan en el escenario político y sientan la necesidad de responder a las demandas de los electores.

Por último y principal está la construcción del respaldo social, entendiendo por social el campo de la sociedad civil, con la diversidad de actores (económicos, religiosos, vecinales, etc.). Cabe señalar que el planeamiento estratégico le ha dado un gran auge a la incorporación de estos actores en las tareas de la planificación. A tal punto que por momentos se ha exagerado, a un extremo tal, que se piensa que todo se resuelve allí en un mismo plano de igualdad y sin tener en cuenta la distinta naturaleza de los respaldos. Las deformaciones en este sentido son frecuentes, a veces como resultado de la debilidad o comodidad de los técnicos que al pretender que todo se aborde por la vía de la participación, cubren sus limitaciones en materia de expertitud y conocimiento (sin duda insustituible) por la vía de la construcción de respaldos sociales.

Por otro lado, la participación, que es importante e imprescindible, trae consigo algunos riesgos a tener en cuenta. En muchos casos nos encontraremos con los "participeros"; que son "aquellos que por tener tiempo de sobra, por encontrar una vía distinta para escalar posiciones, por vocación excesiva de liderazgo, o por alguna otra razón, hacen de la participación casi una profesión. De esta manera controlan espacios en nombre de la gente y sustituyendo a la gente" (Martinez Guarino, Ramón. Reforma del Estado y Microplaneamiento, Humanitas – La Colmena, 1991). También los procesos participativos incluyen, muchas veces, lo que se puede denominar como conductas autoritarias e intolerantes "desde abajo"; no tan visibles como las de arriba pero igualmente negativas, ya que son un derivado dialéctico de la cultura autoritaria .

El triángulo de respaldos políticos, técnicos y sociales, no es una figura geométrica perfecta y estática. No es un triángulo equilátero con sus tres lados exactamente iguales. La realidad es dinámica y se rige por la ley de los procesos desiguales y combinados; donde lo que importa es ampliar la superficie del triángulo y apoyarse en el lado mas sólido para fortalecer el mas pequeño. Cada proceso de planificación tiene "su triángulo", y el mismo se modifica permanentemente, según las condiciones particulares. A veces es en el respaldo político donde están las mayores fortalezas, a veces es la inversa y es el equipo técnico el que tiene la capacidad y lucidez para dinamizar el conjunto. En otros casos es la sociedad civil y el sector privado, a través de sus demandas. No olvidemos que es en definitiva la demanda la que genera esa dinámica problemas-necesidades-requerimientos-proyectos-respuestas.

Los tres lados son necesarios, sino no existe el triangulo, los respaldos son insuficientes y el fracaso es más que probable. Los tres lados interactúan y son parte de un proceso único, cuya desagregación resulta útil a los efectos de desarrollar una estrategia de gestión que supone una inclusión de tres componentes obligados: la gente como protagonista conciente del proceso que tiende a solucionar sus problemas y mejorar su calidad de vida; los políticos que son parte principal en la toma de decisiones y distribución de recursos; y los técnicos, quienes se suponen que son los mejor dotados de conocimientos y expertitud para articular las soluciones mas convenientes.

• Negociación

El proceso de planificación, y en forma muy especial cuando se trata de ordenamientos urbanos y territoriales, transita en un escenario con una diversidad de intereses propia de la pluralidad social, política, económica, ideológica y cultural. Eso deriva en distintos puntos de vistas y confrontes de demandas diferenciadas que, si no se contemplan adecuadamente, derivan en conflictos de todo tipo, hasta llegar a los antagonismos solo resueltos por el predominio de unos sobre otros.

A partir del dato relevante que la sociedad es plural y escenario de distintos intereses contrapuestos, hay que disponerse a articular estrategias de negociación de modo de convertir las debilidades en fortalezas, la pluralidad en riqueza de opiniones, los antagonismos en articulaciones, las restas en suma. Todo esto que es tan fácil escribirlo no resulta tan fácil lograrlo y debe ser tenido en cuenta con una disposición (por momentos tolerancia) hacia al dialogo, la flexibilidad, los acuerdos; todo lo cual pasa por el camino de la negociación.

La negociación conlleva el conflicto, pero este tiene un signo distinto cuando está encaminada por la voluntad de acuerdo, que cuando eso no existe y se busca "agudizar las contradicciones" y generar fracturas.

El planificador no solo tiene que comprender que su capacidad técnica está inmersa en un proceso de negociación continua, sino que en la mayoría de los casos tiene que impulsar y conducir las negociaciones. Comprender a los distintos actores, entender su lenguaje y sobre todo esforzarse por ser entendido, es inevitable. Y en esa tarea los códigos de la alta simplicidad son una de las herramientas principales para transitar con posibilidades de éxito. Cuando los lenguajes son totalmente diferentes, cuando los discursos tienen distintos significados, lo más probable es que los conflictos se potencien debido a la carga imaginaria que se deposita, como interpretación, sobre lo que dice el otro.

Planificar es negociar y, para que esto sea un proceso de acuerdos positivos en beneficio del conjunto y no un "negociado" (generalmente se utiliza la palabra negociado para hacer referencia a los acuerdos o negociaciones espurias, ocultas, encubiertas con otros ropajes), hay que desarrollar una estrategia que, apoyándose con claridad y firmeza en los objetivos finales, tenga posibilidades de ser flexible en lo táctico; lo cual supone contar con diseños de alternativas aceptables, ya que no existe un solo camino posible para transitar entre el presente y el futuro deseado. En general, las posturas inflexibles son más fruto de la debilidad que de la fortaleza, de las dudas de que las certezas.

• Marca o impronta

La marca o impronta del plan tiene mucha importancia en la gestión. Por un lado cumple la función de identificar formalmente la acción, lo cual le da una representación institucional que, en la medida que trascurre el proceso, va creciendo y adquiriendo mayor significado, como ocurre con el nombre de las personas y de las cosas. Hay un valor simbólico, de forma y contenido, que de ser acertado y bien resuelto, se incorpora al proceso sinérgico de la dinámica del Plan. Por otro lado es la expresión mas sintética y directa de trasmitir un objetivo. Esa marca da la impronta y puede traducirse de distintas maneras: nombre, logotipo, lema, consignas y demás recursos que puedan contribuir a la comunicación, a la interacción, a facilitar los códigos, a la construcción de respaldos. No debemos perder de vista que en la "esquizofrenia contemporánea" estamos inmersos en un mundo abigarrado de todo tipo de mensajes cruzados. Resulta difícil de cuantificar la cantidad de mensajes que diariamente recibe una persona, desde que se levanta hasta que se acuesta (y también mientras duerme) en una ciudad moderna. Sonidos, imágenes (desde letras y palabras de un libro o periódico hasta enormes carteles publicitarios), sabores, olores, temperaturas. Unos explícitos otros implícitos; unos evidentes, otros subliminales… El cerebro tiene que decodificar, seleccionar y tamizar de manera permanente para poder impartir sus órdenes; desde cruzar la calle hasta rendir un examen o pronunciar un discurso. Es en ese escenario complejo y por lo general contradictorio y conflictivo, es que debemos construir respaldos. No hay mucho tiempo, no existe la calma ni la atención óptima de la mayoría de los actores para asimilar mensajes. No están esperando al planificador para escuchar con atención como le resolverá todos lo problemas. De alguna manera hay que irrumpir, lograr que se nos escuche (el Dr. Antanas Mockus, siendo el Rector de la Universidad de Bogotá y al no lograr que los estudiantes de una multitudinaria y enardecida manifestación le prestaran atención, subió al estrado, se bajó los pantalones, les mostró el trasero y logró su objetivo. Es un caso extremo y anecdótico, pero hay que agregar que el Dr. Mockus, a quien tuve el gusto de conocer, es un hombre muy prestigioso dentro y fuera de su país; fue Alcalde de Bogotá y candidato a la vicepresidencia en las últimas elecciones) y crear espacios.

Saber gestionar, en este caso, es saber abrirse caminos en esa maraña, por lo general en condiciones desventajosas y sin los recursos suficientes, de allí que la definición de una impronta clara que sirva como marca, resulta de una gran ayuda. Lo contrario reduce la tarea a la intimidad de las oficinas técnicas o a las aulas universitarias, cuestión más propia de los investigadores, que también en determinadas instancias deberán salir a demostrar que lo que están haciendo vale la pena y necesita ser dotado de presupuesto.

• Información

Es conocida la frase de que "la información es poder", y esto tiene especial vigencia en los estamentos burocráticos. Sin duda cada vez más el poseer información equivale a tener poder. En términos amplios es cierto que vivimos en "la era de la información", pero cuando se trata de gestionar un plan, es muy importante tener una estrategia para las distintas maneras que debe circular la información; ya sea dentro de los equipos técnicos como hacia el resto de los actores políticos y sociales. El generar una información oportuna y pertinente acerca del plan, de sus objetivos, avances, dificultades, etc., es un aspecto a no descuidar en las estrategias de gestión. Tiene que haber responsabilidades específicas a esos efectos, aunque no debe confundirse con una tarea periodística o de relaciones públicas, que es otra cosa.

Para que la información sea ajustada debe originarse en los máximos niveles, aunque en los hechos se trasforme en una tarea fatigosa más. De no ser así, los errores y omisiones suelen tener costos altos. La circulación de buena información hace a la democratización del proceso y se constituye en un ingrediente importante en la tarea central de construir respaldos.

• Registros

Bajo esta denominación se hace referencia a la tarea de registrar de la mejor manera posible el desenvolvimiento del proceso de planificación, con todos sus avatares y lo mas simultáneamente a los hechos. Los registros son una tarea sustancial en el soporte técnico del proyecto, son como las historias clínicas del proceso. No importa que sean simples y en borrador, en tanto existan.

El trabajo cotidiano con la agenda es importante para cualquier persona que se precie de ser ordenada y con aspiraciones de aprovechar mejor su tiempo, pero cuando se trata de procesos complejos y participación de diversos actores, eso es más relevante aún, ya que a la hora de pasar revista, de hacer las evaluaciones, hay datos, referencias, fechas, acotaciones y demás, que están en blanco y negro y no solo en la memoria.

• Alta simplicidad y metáfora

En ese camino de planificar y construir respaldos, en el cual los respaldos participan del proceso y por momentos quedan identificados dentro de la misma acción planificadora, la metáfora cumple un rol interesante. Primero hay que advertir que, por lo general, el discurso predominante está repleto de metáforas, aunque debido a su reiteración y frecuencia de uso, las propias metáforas, al menos en apariencia, dejan de ser tales para ser parte de la "dura realidad". "Ya Nietzsche nos enseñó que bajo todo concepto -desde los más triviales hasta los más duros, como los de las ciencias, los de la lógica o los de las matemáticas- hay latiendo una metáfora" (Liscano, Emanuel. La construcción retórica de la imagen pública de la tecnociencia: impactos, invasiones y otras metáforas". Artículo publicado en Política y Sociedad 23, 1996). Es que al recurrir a la metáfora para trasmitir un mensaje, estamos relacionando un concepto con otro sobre el cual suponemos que nuestro receptor ya lo tiene comprendido e incorporado.

Debido a las dificultades que tenemos habitualmente para lograr una recepción aceptable de nuestros mensajes (algunas de las cuales ya se han dicho en los párrafos anteriores), la metáfora es una buena herramienta para que, a través de la alta simplicidad, podamos introducir conceptos a veces complejos, otras veces bastante alejados del léxico de actores que necesitamos incorporar a la planificación.

Si bien es cierto que el abuso de lo metafórico puede deformar y sustituir grotescamente el concepto original, no cabe dudas que el saldo en la relación costo/beneficio, es altamente positiva. Sin ir mas lejos, depurar totalmente el discurso habitual de toda metáfora es prácticamente imposible. A tal grado que la Academia de Letras del Uruguay acaba de publicar un excelente trabajo bajo el título de "Mil dichos, refranes, locuciones y frases del español del Uruguay" que formaliza y aporta toda una investigación que sin duda enriquece el lenguaje. De esta manera se puede afirmar que la utilización de la metáfora lejos de desvalorizar el rigor científico o técnico, constituye un aporte para extender ese campo, democratizarlo y ponerlo al servicio de la gente.

Basta un solo ejemplo: debido al auge que han tenido en los últimos años las referencias a la sustentabilidad y al desarrollo sustentable, aspectos muy ligados y confundidos con el desarrollo económico, crecimiento económico, preservación ambiental, desarrollo humano, etc., en nuestro caso y a los efectos de poder explicar el problema (fue muy interesante la experiencia que se logró en esta materia a nivel de las escuelas primarias y secundarias de la Provincia de Neuquén, cuando comenzamos por allí la difusión y discusión del Plan estratégico "Neuquén 2020") debimos introducir la metáfora geométrica del "Rombo de la Sustentabilidad".

De esta manera y como puede verse en el gráfico adjunto, se simplifican los cuatro principales componentes del desarrollo sustentable: lo económico, lo social, lo ambiental (urbano-territorial) y lo institucional. Visto así, un plan de desarrollo sustentable tiene que desagregar e integrar dialécticamente en forma sucesiva estos componentes que, operativamente, se traducen en programas, proyectos y acciones.

• Enamoramiento y fatiga

Con esta imagen, también metafórica, hacemos referencia a dos situaciones muy comunes en los procesos de desarrollo y gestión de los proyectos. Son dos estados que conviene tener presentes para, llegado el momento, poder apreciarlos y valorarlos en sus verdaderos términos. Hay una o más instancias donde los participantes de un proyecto ingresan a una etapa de entusiasmo tal que se pierden algunas referencias de la realidad. Es el enamoramiento como un estado de felicidad y entusiasmo placentero, que por cierto no hace mal a nadie en la medida que eso no conduzca a apreciaciones erróneas o exageradas. Pero como no es estado permanente (como en otros órdenes de la vida), después se modifica y cambia la situación, disminuye el entusiasmo y también llegan las instancias de fatiga. En los procesos de gestión urbana y territorial, que en general no se desarrollan en tiempos cortos, es muy probable que se trascurra por estos dos estados. Lo importante, y sobre todo para quienes conducen, es tener en cuenta su existencia y valorarlos en su verdadera magnitud. Más allá del efecto serrucho (subidas y bajadas), debemos saber apreciar la tendencia o resultante general que es la que define si el proceso es de avance o retroceso.

Como se ha dicho, planificar es trabajar sobre lo que vendrá, sobre el futuro, por lo tanto es una construcción mental de anticipación. Posteriormente, y ya en instancias de gestión y concreción, puede corroborarse la correspondencia o no con lo previsto. En los procesos complejos, como son generalmente los de la planificación urbana y territorial, es muy difícil que la coincidencia sea total; de darse casi sería aleatorio y de acierto ya que no es posible abarcar las previsiones en toda su magnitud.

De todas maneras, si el distanciamiento entre lo esperado y lo que está ocurriendo es relevante, puede que esté sucediendo lo que en términos de gestión hemos dado en llamar un deslizamiento del proyecto. El deslizamiento, a diferencia de los ajustes propios de evaluaciones u otras actuaciones conscientes, se caracteriza por ser un desvío oculto. Puede ocurrir ya sea por pasar desapercibido a los ojos de los responsables de la gestión o, por el contrario, habiendo sido percatado, por razones de comodidad o conveniencia que llevan a dejar transcurrir el proceso sin corregirlo o adecuarlo a las nuevas exigencias. En este caso una mirada externa puede ser una buena ayuda. También contribuye a corregir los deslizamientos (cuando es posible) "bajarse del tren" y observarlo desde otro lugar, ya que como pasajero o como conductor, las visones son parciales.

• "Perros cimarrones"

La tarea de planificación, como muchas otras, demanda recursos humanos multidisciplinarios. En los equipos o en las unidades de gestión que se mencionaron anteriormente se presentan problemas que requieren especialización y expertitudes que no siempre se tienen al alcance. El trabajo en los países periféricos, por lo general, se tiene que llevar adelante sin contar con todos los recursos y allí hay dos alternativas: no hacerlo, decir que no se puede, o intentarlo en base a la creatividad, al ingenio, a la utilización de los recursos disponibles. Dejando las situaciones extremas (que son las menos), durante unos cuantos años de gestión hemos comprobado e incorporado como una herramienta de gestión la afirmación de Artigas: "Cuando no tenga soldados pelearé con perros cimarrones". Si no se cuenta con todos los expertos y todas las especialidades, hay que avanzar igual, tomando las precauciones del caso.

Vale aquí también un párrafo sobre la participación de expertos externos (los que llegan, intervienen y se van). Estas actuaciones son necesarias y en muchos casos imprescindibles, por la sencilla razón de que es prácticamente imposible contar, en forma permanente, (por disponibilidad, por costos u otras causas) con todo el conocimiento experto diseminado. Pero en todos los casos ese aporte de conocimiento experto será útil en la medida que exista una masa crítica local mínima, con capacidad de decodificar y aplicar las recomendaciones de los expertos. Es muy frecuente que "aterrice" un experto, deslumbre con el discurso de última moda y genere más confusión que aportes. Si el experto es consciente de esta situación, seguramente será cuidadoso de esta asimetría en los conocimientos y brindará las sugerencias apropiadas; si no es así y si además cae en las tentaciones de su ego o la atracción de un nuevo contrato, los resultados no serán los mejores.

• "El árbol se conoce por su frutos"

Esta afirmación perteneciente a San Agustín grafica un aspecto importante a tener en cuenta en las estrategias de gestión. No hay cuestión más contundente que los hechos. En muchos casos los procesos de planificación se desacreditan fácilmente por la falta de resultados que los materialicen y generen respaldos, sobre todo si en la vereda de enfrente están los que, más que en la planificación, creen en las reglas del mercado.

La planificación puede ser exitosa cuando genera expectativas sobre un futuro deseado, pero eso depende de algo muy importante que Kaztman y Filgueira han dado en llamar "la gratificación diferida" (Kaztman, R/ Filgueira F. Panorama de la Infancia y la familia en el Uruguay. IIPES-INN-UCADEU, 2001). Es decir, la capacidad de espera para el logro de ciertas gratificaciones en el futuro, superando así las tentaciones del consumo inmediato. Los flujos (Castells) nos impulsan al consumo como centro de gratificación y formación de identidad, y eso atenta contra la capacidad de espera y de esfuerzo del presente para recoger frutos de manera diferida. Así como en términos económicos el "ahorro es consumo futuro", en la tarea de la planificación, el convencimiento de que la cosecha justifica el esfuerzo de la siembra, es lo que posibilita articular los planes, disponer de recursos y unir voluntades.

Pero esto que parece tan claro en el discurso no resulta fácil en una realidad donde la inmediatez y el consumo son parte del paradigma imperante. ¿Cómo hacer entonces? El árbol debe brindar frutos temprano, auque sean pocos y chicos, pero capaces de dar muestra de que se está en marcha. En esa dirección conviene incorporar en los planes un capítulo referido al "ya". En nuestro caso era el "Neuquen 2020 YA". De esta manera, relacionamos la visión prospectiva a 23 años vistas (1997-2020), con acciones inmediatas que actuaban como señales grandes y/o pequeñas (eso no es tan importante), por si demostrativas de que, como dicen la filosofía oriental, por mas largo que sea el camino siempre hay un primer paso que es el comienzo.

• "Andando la carreta se acomodan los zapallos"

Esta frase muy antigua pertenece a la sabiduría popular y de por si dice todo. La experiencia corrobora fácilmente que es imposible resolver todos los problemas de antemano. Siempre hay más y sino, el transcurrir del tiempo se encargará de aportarlos. Muchas veces los planificadores pretendemos predeterminar el futuro desde la oficina, desde la teoría, desde la discusión con nuestros pares, desde las miradas a otras latitudes y después comenzar a caminar. Eso no sólo es difícil sino también inconveniente, ya que se corren fuertes riesgos de rigidizar las propuestas de antemano, cuando no de postergar indefinidamente el comienzo. Uno de los grandes aportes de la planificación estratégica, conjuntamente con la participación, ha sido trabajar con las ideas fuerza, con el rumbo y, a partir de allí, poner en juego una serie de recursos para lo que se puede denominar "aproximaciones sucesivas".

Cuando la discusión sobre el plan se alarga y no se generan acciones, eso repercute inevitablemente en los equipos técnicos con desgastes y profundización de las discrepancias. Por eso es importante poner en marcha la carreta. Allí se acomodan los zapallos y se suelen generar sorpresas: algunas cuestiones que parecían antagónicas no son tal y otras invisibles adquieren notoriedad. Es cierto, como la marcha tiene sus barquinazos, en el reacomodo de los zapallos hay algunos que se machucan y otros que también se caen. También aparecen otros nuevos y ocupan espacios vacíos. Todo eso es bueno porque significa que el equipo de gestión del proyecto es un sistema vivo que asimila y desasimila.

• Escalas territoriales

Una buena gestión implica un reconocimiento de las diversas escalas que tiene el territorio en cuestión, desde las menores, como puede ser una vecindad, hasta la mayores de índole macrorregional (MERCOSUR, por ejemplo) y a partir de allí apreciar cual es la "escala estratégica", es decir la más apropiada para resolver el problema que tenemos planteado. Y más, es posible que durante el proceso de gestión las condiciones indiquen un cambio de esa escala. Siempre partiendo de la base que hay interacción y condicionamientos entre las escalas, de lo que se trata en la definición de "escala estratégica" es la determinación de cual es el "campo de operaciones" más apropiado para resolver el problema que demanda la intervención. A modo de ejemplo puede verse en el cuadro siguiente, la calificación utilizada en el "Plan de Ordenamiento Urbano y Desarrollo Territorial" de la Ciudad de Río Grande (Tierra del Fuego)" (Programa Municipios del Tercer Milenio (M3M). Banco Mundial - República Argentina. Ramón Martinez Guarino, Coordinador General, año 2003).

Escalas territoriales:

1. Macro-nacional: Mercosur

2. Nacional: Argentina - Chile

3. Regional: Patagonia

4. Sub-regional: Casquete patagónico

5. Micro-regional: Patagonia SUS-SUR (PSS)

6. Provincial: Tierra del Fuego - Magallanes

7. Ejido: Río Grande

8. Entorno: Rio Grande

9. Urbana: Río Grande

10.Barrial: barrios de Río Grande

11.Vecinal: vecindades de Río Grande

• El ordenamiento territorial como capital intangible

Una cosa es concebir al territorio como simple soporte de las actividades humanas, del ambiente natural y ambiente artificial; y otra es comprender que su ordenamiento en función de determinados objetivos o futuro deseado se convierte en un valor agregado, en un capital intangible para el desarrollo sustentable. Para avanzar en esa dirección, la gestión debería tener presente el rombo de la sustentabilidad y relacionar la dimensión territorial con las otras tres (económica, social e institucional).

Los resultados de la década del 90, donde en nuestros países se apostó fuertemente a la inversión y al capital financiero como la panacea del desarrollo, están a la vista. Ahora las miradas se dirigen a otra diversidad de capitales intangibles (Boisier), más cercanos, más accesibles y más propios del desarrollo. Allí está la oportunidad de que la gestión del territorio demuestre su potencial. Pero el primer paso debería ser escapar al paradigma clásico del territorio como soporte pasivo y ausente de las políticas públicas.

• La presencia de lo institucional

Si una lección quedó clara a partir de las últimas crisis de nuestra periferia (especialmente de Argentina, Bolivia y Paraguay, pero también Brasil, Uruguay y casi toda América Latina), es que el derrumbe tuvo su colapso a partir de los problemas institucionales. Las debilidades institucionales son hoy un punto obligado para interpretar cualquier crisis. Ya no es válido el principio acuñado por los economistas de que todo dependía del comportamiento de la economía, de las inversiones, del mercado, etc. La crisis argentina es el ejemplo más patético de cómo un país rico, con grandes recursos naturales, humanos y de todo tipo, puede caer tan estrepitosamente, cuando la corrupción estructural carcome los soportes institucionales y termina por demoler hasta la institución presidencial, pero no ya por impulso de los militares, sino de la gente en la calle. La gestión del territorio (incluyendo la urbana) debe incorporar el fortalecimiento institucional a partir de tener en cuenta, desde el diseño inicial, a las normas legales y una serie de prácticas que armonicen los cambios con su base institucional. La introducción ordenada y paulatina de las Unidades de Gestión, es un camino.

• Academia y gestión

RMG